德国小企业为何能称霸全球?瑞幸或许一辈子都不明白

作者:jcmp      发布时间:2021-05-10      浏览量:0
秦思刚曾在德国旅居9年,先后在全球级企业

秦思刚曾在德国旅居9年,先后在全球级企业汉高、萨姆森工作,回国后也密切接触、游访过多家知名跨国企业。在采访中,他谈到了个人对这些经历的思考,并就如何应用到国内企业给出了详细的做法。

口述:秦思刚 鸿裕吉董事长

采访:杨羽婷

我曾在德国旅居9年,期间学到的最重要的东西是:

你认认真真做事情,不期望一夜暴富,也就不会一夜垮掉。你只要坚持住,别死,时间长了,自然就是行业里的领袖,被认可了。

“尊重常识”和“遵循长期价值主义”是一个事情,可以划等号。 德国企业最大的一个特点就是追求长期价值主义,习惯了不被临时的、短期的一些东西蒙蔽,尊重常识。

但是,不是每个企业都能做到这样。

01瑞幸事件,概括起来就不尊重3个常识

瑞幸不尊重常识。去年5月18日,瑞幸正式上纳斯达克。我当时发朋友圈说,即使上市成功了,这个泡沫肯定有一天会破掉。

不尊重常识1:期望短时间内获得认可

德国人比较朴实,不大会宣传自己,不要求别人马上认可他们。他们会慢慢来,坚持不懈地做自己的产品和服务,告诉市场和客户:我是怎样的一个人,我是怎样的一个企业。

这里面的常识是最简单的,即 不管是一个人,还是一个产品或品牌,让别人认识你都需要有一个过程。 只靠搞一个卖点、做一些宣传来迅速积累的人气,消亡得也快。

就好比两个陌生人见面了,我对你印象挺好,但是并不知道你这个人怎么样。我们需要相处,可能花半年甚至更长的时间,你在我心中的品牌才有了,我才会相信你,跟你产生更多的来往。

瑞幸刚出的时候,满大街、整地铁、满电梯都是它的广告,说自己的咖啡工艺很强,以外卖的形式,快速复制自己的模式,而且定了一个比较远大的目标,要在中国赶超星巴克。

我的第一反应是这个动作不是长期的。它透露着一种急功近利,快速地成长、跑马圈地,是为了快速地融资上市。

不尊重常识2:以为“抢占流量”等于“抢占心智”

德国从消费者到全民,都习惯地认定一个东西好不好,是需要经过长时间的验证的。像瑞幸这样在中国非常网红的东西,到了德国都不会那么疯狂、那么快的铺开。

瑞幸一开始是靠流量、买送的模式起来的。这种东西不可持续,当它不送了,大家还会买吗?它做的咖啡真的好喝吗?

分众传媒的董事长江南春说, “要抢占客户心智”,“让产品和产品类别划等号”。 问一问大家,在中国,跟“咖啡”划等号是谁?一定不是瑞幸,而是星巴克。那瑞幸的核心竞争力到底在哪儿?

还有一点很重要,现代人的消费价值转移太快了。跨界打劫的时候,有句话叫“我颠覆你,与你何干”。我套用它来延伸一下,就是“我今天喜欢你,明天就不喜欢你了,与你何干”。

90后或00后对一个品牌的簇拥和喜好,可以是“我从今天到明天,就把你忘掉”。 互联网只是一个途径和工具。真正让消费者或用户长时间记住你,一定是坚持不懈地靠产品和服务来满足他的需求,解决他的痛点。

不尊重常识3:没有抓住真正痛点,没有造就品牌

德国企业都遵循一个常识,就是首先产品要解决客户的问题和痛点,其次那个痛点一定是真的痛点。

咖啡是一个社交场合的产品。先不谈有多少90后有喝咖啡的需求,就看很多公司有咖啡机或者楼下有咖啡店,瑞幸把东西送到家、送到公司,可以不用排队,这些都没有解决真正的痛点。

有人说,瑞幸咖啡比较便宜,买一杯再送一杯。但 这是个伪命题。 你给客户创造价值,客户认可其中的价值,你就应该有溢价。为什么星巴克卖得比普通的咖啡店贵?就是因为它有品牌溢价。

瑞幸只靠便宜怎么能赚钱呢? 什么时候,我们认可的品牌是便宜的?靠便宜得来的,永远不会是好的品牌。 除了拼多多这样的平台,它对于商家客户来讲是有价值的,不影响它的品牌。

阿里巴巴了不起是因为马云想通了,可以把中间渠道打掉,给用户省钱;抖音厉害是因为它抓住了人们的网络社交需求,也抓住了心理学中“成瘾”的效应,用户一刷视频就一个小时,出不来了。

这些企业和瑞幸做得不一样的地方,就在于它们的创始人从思维层面上,把消费者或用户的痛点问题想穿了、想透了、想通了。 商业模式一定是从思维层面产生的,途径和手段产生的只是助力而已,不能本末倒置。

这些都很重要,是值得中国的企业学的。

02不用瑞幸那套,企业能做大吗?

德国GDP的绝大部分都不是由大公司,而是由小的家族企业(在中国,它们叫民营企业)完成的。 它们遍布各行业,随随便便一个咖啡店、面包店都是几十年的企业。过百年的企业也是一抓一大把。

我在德国供职过的两家企业是很典型的例子。一家是汉高,有130多年历史的世界500强;另一家叫萨姆森,110多年历史,全球有5000多人,年产值几十亿欧元,在阀门行业里世界排名前三,但是别人都不知道它,它也不做宣传。

在国内,有没有这种不求短时间内被认可,只是默默挖掘客户的痛点和需求,经过长期的坚持,也能跟行业中某个类别的产品划等号的企业呢?我介绍一下我们鸿裕吉。

1999年,我的父辈们创办了鸿裕吉,还蛮有“战略眼光”的,选择了锁具和卷帘(乘客用以遮阳)两款小产品作为切入点,并且由自己的工程人员来负责研发和设计产品,给这家企业打下了一个很“朴实”的基础。

25G型、25T型两款绿皮车的锁具,当时就是国家铁道部根据我们的产品蓝图来统型的。也就是说, 在动车出现以前,鸿裕吉就是行业里一个小小的隐形冠军了,但是大家都不知道它, 我的父辈们也没有对外宣传的意识。

2004、2005年,刘志军做铁路部部长的时候,国内开始引进外国技术来打造高铁行业。青岛的四方工厂(现在叫中车四方)承担了和日本川崎重工对接的任务。鸿裕吉当时作为四方的供应商,就要去找日本的相关供应商谈引进和合作。

当时,日本的锁和我们的锁相比,好比来自两个时代的产品,无论是从功能性和安全性,还是从使用友好度和美观度上,都有很大的差别。我的父辈们当时就去了,交了很大一笔技术转让费。

但是,即使在日本技术的基础上做了很大调整和改善,鸿裕吉的锁也是容易被拷贝的。搞机械的人把产品给拆解了,看里面是什么构成,再去复制不是太难的事情。那为什么这么多年来,鸿裕吉还能保持住地位呢?

因为锁、卷帘这些产品是典型的 多品种、小批量、高质量要求 。

铁路局或轨道车辆公司考虑到运营安全问题,对新进入的供应商会有长达2-3年的考察期。企业过了,获得准入资质以后,推出的所有新产品,也都要第三方机构根据国家和行业标准进行检测,出具报告。

比如,我们有一款锁具,就要求做100万次、3个月才能完成的寿命测试。

这同时是对一个公司严苛的考验,而不仅仅是对一个产品的。 如果列车起火了,这时候有人在上厕所,他打不开锁逃生,那么就危险了,所以必须保证供应商提供的锁有极高的质量可靠性。

再比如,一列高铁有2个车头,就有2个司机室,需要的门锁就2把,中国现在不到3000多列高铁列车,加在一起才6000多把锁;不同规格和不同速度等级的高铁和动车需要的产品规格也不一样。这样的生意,不是所有供应商都愿意做的。

这无形中形成了一个比较深的市场壁垒。对于市场竞争者来讲,这个市场容量对他们来讲太小了,不一定很感兴趣。 一个做民用窗帘、锁具的企业一年可能会生产数百万件产品;到了高铁行业里,可能一年只生产几万件,还需要做很多产品的开发。

03实现长期价值,关键在“取舍”

我是2010年底,回到我们的家族企业鸿裕吉来接班的。那时,中国高铁大的主干线“八纵八横”已经建设完毕,行业增速已经放缓。我们前期靠国家和行业成长迅猛,后面怎么办?

同时,我们的产品范围窄,就锁和卷帘两个主要产品, 市场份额上升看到天花板了,单纯靠改善产品质量、服务这些也无法继续增长了,怎么办? 这时候就需要做取舍了。

一个公司的战略就是“取舍”,做加法还是减法。 我们当时遵循这样一个思路:首先,要增长,实现不了也要去“买”增长;其次,不做产业多元化,不轻易跳出轨道行业去做别的事情。

我们看到,在德国、意大利、瑞士等欧洲国家,轨道交通经历了几十年甚至上百年的发展,现在已经非常发达,网络极其密集,但是,西门子、阿尔斯通等企业依然蓬勃生长,有大量的订单可做。

这说明它是一个会永远存在下去的行业,产业链上的企业也都能有长足的发展、稳定的市场。 这是未来中国的一个写照。

对应地,我们看到中国目前有3个层面是利好的:

第一,区域化、精细化的轨道交通投资和规划,还有前景和机会;

第二,首批投入的高铁列车20年寿命到限后,会有补充、升级换代的需求;

第三,未来15-20年,地方对建设地铁和城际轨道的需求依然很大。

有了这样的假设,我们就 从产业链做了一些动作,通过合作、并购的方式来获得增长。 比如一些做铁路内装系统如门、地板、间壁的企业,我们去并购它们,就相当于把产业链的长度扩一扩。这样也找到了新的增长点。

再比如,我们判定未来西南区域的城市地铁轨道交通,发展潜力很足,就跑到成都,找到合适的企业谈合作,并购对方51%的股份,这样就成功谋求到地铁行业某个特定区域的发展。

产业链端能从哪几个地方创造价值?关键就“研产销”三个字。 在销售和生产端,我们是通过并购来谋发展。而在研发端,我们暂时没有很重的投入,即组建一个新的研发团队,经过长年累月、艰苦卓绝的努力,得到新技术、新产品。

我们还不具备相应的人力和财力,所以选择的路子比较实际,功用性强一点,就是把在国外相对成形,但在国内还没有铺开应用的技术拿进来。

企业如何拥有一个技术?通过合作、参股以及股东间彼此信任,也可以拥有一个技术。我的意思是, 企业家现在必须去掉一种想法,就是认为必须独自拥有一个技术。

比如,2016年我们参股了一家注册在以色列的技术公司,取得了它的主动降噪技术在中国铁路的独家使用权,利用它的技术来开发产品。

它的股东有美国的、俄罗斯的、英国的等等,中国股东加起来占比也超过20%。那你觉得它是国外的,还是国内的?它就是国际的,没有必要分得那么清楚。

我们2017年开始和一家日本公司合作,把世界领先的低温等离子臭氧发生技术拿进来,开发出空气净化设备。北京、天津、武汉等很多城市的地铁空调系统,都在用我们的这个产品;方便消费者随身携带的产品,我们也推出了。

引进这个技术时,我们的判断是,以后的轨道交通车辆肯定更强调健康卫生、杀菌消毒的需求。疫情,正好证明了我们当初的判断是对的。

鸿裕吉走过这20多年,我们 没想做宣传,也没想做多元化,但是在做产品的过程中,在持续解决客户的痛点和需求的过程中,会自然生长出第二曲线,实现长期价值主义的追求。

04结语

​企业做什么、不做什么,其实是一个博弈的过程。

德国企业 认清了常识,认清了长期价值,所以清楚自己要什么、不要什么,始终保持标准,积累下来了。 德国整个社会也都遵循这个规则,才养成了大量的“小Global Player”。

这样的企业的规模很大,有成千上万员工,年产值用人民币计算都是几十亿甚至上百亿,但是它们不为外界所知,不是行业的人不知道这些企业。

中国现在面临的问题是“抢跑”。当你想简简单单、纯粹地做一件事情,可能做一两个月、做一两年就按捺不住了,因为旁边的人都不按这个标准做,你就会焦虑甚至放弃。

别人都抢跑了,那你跑不跑? 就是这么一个问题。

而当你选择了,就要接受结果。